醫藥代表不再承擔銷售任務后，有25%離職

當這些原因之中，首當其沖的肯定是“藥代禁止承擔銷售業務”！

畢竟對于長久以來的中國醫藥市場而言，醫藥代表就是醫藥銷售。不讓承擔藥品銷售業務之后的代表們，該干些什么呢？

如果真的如上述表明，那企業是否需要重構營銷團隊？是否需要重新定位醫藥代表？

怡安翰威特另一份調研顯示，受訪醫藥企業中，6.0%的企業已經取消了對醫藥代表業績目標的考核，24.1%的企業依然保留該項考核，超過半數（62.1%）的醫藥企業在觀望中。受訪醫療器械公司中，超過半數（63.3%）的公司表示不會取消對醫藥代表的業績指標考核，剩下的還在觀望。

而對于撤銷對醫藥代表的銷售指標后，如何對藥代進行管理和考核？大部分藥企也是一頭霧水，這里我們也不能給出最佳的解決方式，只提供一些鄰國的經驗作為參考！

由于日本基本已經實際上實現了“兩票制”以及醫藥分家。所以多數藥企對于自家代表的管理和考核制度也相應的做出了調整。

比如以GSK為代表的知識考核為形式，主要考核員工的能力。以項目補貼等方式來激勵員工。而多數大公司則以整個公司或者部門的業績再加代表的學術能力以及平日表現來劃分績效等級進行分配。

目前日本醫藥公司對藥代的考核大概分為兩種方式：能力評定和獎金評定

話雖如此，但是縱觀全局大公司對能力評定更為看重，小公司更側重于獎金評定。

日本的藥代收入基本可拆分為三大塊：基本工資，補貼，獎金。基本工資這塊，日本這種階級固化的國家人員差距不大，基本取決于你的年齡和入公司時間長短。所以藥代想要增加收入只能靠補貼和獎金。

而大部分日本藥企都導入了高級MR制度。比如你通過了某種考試、獲得了某種資質、執行某種特別任務，都可以獲得相應的補貼。而評價方式主要為考試、業績、技能水平、面試表現等。

以近年來日本藥代的數據來看，不少人的收入比例為：

如今中國醫改勢頭正猛，合規當道，CSO模式遍地盛行。加之這幾年各種產品、法規各種變化，不僅讓很多藥企坐立難安，更讓醫藥代表們進退兩難。

雖然變化中的醫藥市場存在太多的未知，未來藥代和企業以及醫院的關系都會發生變化，藥代的工作模式以及薪酬構架也會發生改變......

但唯一可以確定的是，不論工作內容和合作模式怎么改變，你只要能夠滿足醫藥代表的職能需求，做到在崗位上創造價值，就能適應新環境下不斷發展的市場對人才的需求。